Damit das Team wieder aufsteht: Leistungsfähiger als zuvor!

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ErikaWittlieb (Pixabay), CCO Public Domain

Wie lässt sich Teamresilienz in verteilten Teams fördern?

Der Begriff „Resi­li­enz“ ist heu­te in aller Mun­de. Er meint die Fähig­keit eines Men­schen, aus einer Kri­sen­si­tua­ti­on trotz des per­sön­li­chen Rück­schlags letzt­lich unbe­scha­det oder gar gestärkt her­vor­zu­ge­hen. Bei Resi­li­enz geht es also nicht zuletzt um das Ler­nen in und aus der schwie­ri­gen Situa­ti­on.

Ler­nen aus die­ser schwie­ri­gen Situa­ti­on, die den Men­schen durch­aus erwischt, drückt, „ver­formt“ (ursprüng­lich war „Resi­li­enz“ ja ein Ter­mi­nus aus der Mate­ri­al­kun­de) , der nun sei­ner­seits dank der Akti­vie­rung sei­ner Res­sour­cen einen oder bes­ser „sei­nen“ Weg fin­det, hier­mit so umzu­ge­hen, dass er als „Steh­auf­männ­chen“ wie­der fast wie neu oder gar bes­ser dasteht.

Die genann­ten Res­sour­cen kön­nen dabei „inne­re“ – wie zum Bei­spiel die per­sön­li­che Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung oder die Selbst­de­fi­ni­ti­on als Gestal­ter statt als Opfer – sein, oder im Umfeld zur Ver­fü­gung ste­hen­de, kon­tex­tu­el­le. Hier­zu zäh­len ins­be­son­de­re trag­fä­hi­ge sozia­le Bezie­hun­gen und Netz­wer­ke, die wohl zu den am ein­ge­hends­ten unter­such­ten die­ser „Resi­li­enz­för­de­rer“ gehö­ren.

In der Regel wer­den Kri­sen­si­tua­tio­nen für die Betrof­fe­nen weder abwend­bar, ver­än­der­bar noch wähl­bar sein. Die eige­ne Hal­tung, die eige­nen Gedan­ken und Emo­tio­nen und damit die Hand­lungs­mög­lich­kei­ten jedoch schon. Letzt­lich geht es bei Resi­li­enz also um eine durch Erfah­run­gen und Lern­pro­zes­se fun­dier­te inne­re Hal­tung, die in „wie­der einen küh­len Kopf bekom­men“, pro-akti­ves und ziel­füh­ren­des Han­deln, Koope­ra­ti­on usw. mün­det.

Hal­ten wir’s fest: Resi­li­enz in die­sem Sin­ne ist nicht „gott­ge­ge­ben“, son­dern (wenn auch oft unfrei­wil­lig) lern­bar und wei­ter zu ent­wi­ckeln.

Im Lau­fe der letz­ten Jah­re ist es üblich gewor­den, nicht immer ganz glück­lich wie ich mei­ne, von der Resi­li­enz von Unter­neh­men, Orga­ni­sa­tio­nen und ihren Ein­hei­ten zu spre­chen. Hier heißt es, immer deut­lich zu machen, was „Resi­li­enz“ bezo­gen auf ande­res als Men­schen (oder Mate­ria­li­en) denn bedeu­ten soll.

Hin­sicht­lich Teams scheint die Vor­stel­lung einer „Team­re­si­li­enz“, die ergän­zend mehr ist als die Sum­me der resi­li­en­ten Team­mit­glie­der, durch­aus sinn­voll. Das Team als leben­di­ges Gan­zes bestehend aus ein­zel­nen Team­mit­glie­dern und ihren Bezie­hun­gen unter­ein­an­der han­delt in sei­ner Grup­pen­dy­na­mik ja immer wie­der anders, als die Betrach­tung nur der ein­zel­nen Team­mit­glie­der erwar­ten las­sen wür­den.

Und es sind in die­sem Bild durch­aus plötz­lich auf­tre­ten­de Kri­sen, unvor­her­ge­se­he­ne Ver­än­de­run­gen des Mark­tes und des Wett­be­werbs, Ver­än­de­run­gen inner­be­trieb­lich zur Ver­fü­gung ste­hen­der Res­sour­cen, Fehl­ent­schei­dun­gen mit weit­rei­chen­den Fol­gen usw. usf., die auf die­ses Team (und hier­über auch wie­der sei­ne ein­zel­nen Team­mit­glie­der) drü­ckend ein­wir­ken.

Ein resi­li­en­tes Team wäre dann ein sol­ches, das – getrof­fen von der unmit­tel­ba­ren, den Fort­be­stand des Teams und sei­ner Arbeit gefähr­den­den Kri­sen­si­tua­ti­on – die eige­ne Pro­duk­ti­vi­tät aus eige­ner Kraft schnell wie­der­ge­winnt und in vol­lem Umfang leis­tungs­fä­hig ist. Gestei­gert leis­tungs­fä­hig sogar, dank der Lern­er­fah­rung des gemein­sa­men Meis­terns der Situa­ti­on. Mag sein, das Team ver­fügt dann sogar über zusätz­li­che Fähig­kei­ten und Fer­tig­kei­ten, Wis­sen und Kom­pe­ten­zen, die es bzw. auch das jewei­li­ge Team­mit­glied sich zur Bewäl­ti­gung der Kri­se aneig­nen muss­te. Das Team ist also an der über­wäl­ti­gen­den Her­aus­for­de­rung durch Besin­nung auf sei­ne Res­sour­cen und deren Nut­zung und Wei­ter­ent­wick­lung gewach­sen.

Die Lite­ra­tur weist zur Resi­li­enz auf der indi­vi­du­el­len Ebe­ne auf eine Rei­he von Resi­li­enz­för­de­rern hin: Hal­tun­gen, Über­zeu­gun­gen, Gedan­ken, Erfah­run­gen, Soft-Skills, Bezie­hun­gen und mehr, die hel­fen, die Kri­se zu meis­tern. Eini­ge davon – zum Bei­spiel hohe Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung, Pro-Akti­vi­tät, und Selbst­de­fi­ni­ti­on als Gestal­ten­de habe ich oben schon genannt. Auch – und da das Team selbst die­se Res­sour­ce lie­fern kann beson­der rele­vant — trag­fä­hi­ge sozia­le Kon­tak­te, die die Selbst- und Sach­klä­rung im Dia­log ermög­li­chen, die die Bewusst­ma­chung eige­ner und gemein­schaft­li­cher Res­sour­cen sowie die Ent­wick­lung gemein­sa­mer Lösun­gen för­dern.

Was macht das Kon­zept der Team­re­si­li­enz so inter­es­sant? Nicht zuletzt, dass die „Resi­li­enz­för­de­rer“ Hal­tun­gen sind, die wir auch beson­ders leis­tungs­fä­hi­gen Teams zuschrei­ben! Eini­ges muss zwar beim Hoch­leis­tungs­team noch hin­zu­kom­men, aber die Resi­li­enz­för­de­rer sind immer dabei.

Was heißt das für Sie als Führungskraft, wenn Sie ein verteiltes Team führen?

Ich wer­de künf­tig immer wie­der ein­mal einen der Resi­li­enz­för­de­rer neh­men, um an sei­nem Bei­spiel über die Fol­gen für Füh­rung nach­zu­den­ken: Heu­te soll es die posi­ti­ve Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung sein, also die grund­le­gen­de Über­zeu­gung, eine bestimm­te Auf­ga­be erfolg­reich meis­tern zu kön­nen, so dass das gewünsch­te End­ergeb­nis erreicht wird.

Stu­di­en zu die­se begrün­de­te Zuver­sicht gibt es eini­ge: So war dies sowohl für die ein­zel­nen Sport­ler wie auch für die Teams bei den US-ame­ri­ka­ni­schen Sport­lern der Olym­pi­schen Spie­le in Naga­no einer der erfolgseent­schei­den­den Fak­to­ren.*

Soll posi­ti­ve Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung als zen­tra­le Fähig­keit im Team nach­hal­tig ent­wi­ckelt wer­den, wäre wohl, wie auch bei ande­ren die Iden­ti­tät des Teams betref­fen­den Teament­wick­lungs­maß­nah­men, ein Vor­ge­hen auf 3 Ebe­nen mög­lich:

1. Auf der indi­vi­du­el­len Ebe­ne der Team­mit­glie­der:

  • Hilf­reich wäre es, die Arbeit so zu gestal­ten, dass sie vom jewei­li­gen Team­mit­glied als kom­plex (und damit bedeut­sam) wahr­ge­nom­men wird. Dies ist nach Band­ura**[ii] gewis­ser­ma­ßen der Kern der Erfah­rung, die zu einer posi­ti­ven Selbst­er­war­tung führt. Ein­fa­che Tätig­kei­ten wer­den sicher zuhauf auch von jedem im Team zu bewäl­ti­gen sein, för­dern aber die Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung nicht ent­schei­dend.
  • Als Füh­rungs­kraft sind Sie gefor­dert, Unter­stüt­zung nur im Sin­ne des Coa­chings anzu­bie­ten: als Spar­rings­part­ner, Anre­ger, Cheer­lea­der usw. im Sin­ne einer „Hil­fe zur Selbst­hil­fe“. Mög­lichst aber auf Bera­tung und Beglei­tung in der Sache zu ver­zich­ten: Exter­ne Hil­fe bei der Erfül­lung der eigent­li­chen Auf­ga­be wirkt näm­lich hin­sicht­lich der Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung kon­tra­pro­duk­tiv.
  • Für die Ein­bet­tung in die Teament­wick­lung – und für all die­je­ni­gen, die wert­schät­zen­des Feed­back zu schät­zen wis­sen oder gar ein Stück weit dar­auf ange­wie­sen sind, um die eige­ne Leis­tung tat­säch­lich als sol­che wür­di­gen zu kön­nen, ohne­hin not­wen­dig – wäre der indi­vi­du­el­le Erfolg auch publik zu machen. Von der ein­fa­chen Erwäh­nung bis hin zur expli­zi­ten Wür­di­gung durch die Grup­pe.

2. Auf der Ebe­ne des Teams selbst:

  • Ana­log der Arbeits­ge­stal­tung für die ein­zel­nen Team­mit­glie­der wäre es hilf­reich, zuneh­mend die Team- und Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on in die Hän­de des Teams selbst zu legen.
  • Immer kom­ple­xe­re Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Team könn­te zum Bei­spiel durch lau­fen­den Aus­tausch und Selbst­re­fle­xi­on zur aktu­el­len Selbst­wirk­sam­keit und Resi­li­enz des Teams unter­stützt wer­den. Hier­über hat das Team auch die Mög­lich­keit, den Wert hoher Viel­falt (oder „Bunt­heit“) im Team – zum Bei­spiel im Rah­men stär­ken- und ent­wick­lungs­ori­en­tier­ter Arbeits­tei­lung – bes­ser zu ver­ste­hen und zu nut­zen.
  • Auch auf Teamebe­ne bie­tet sich an, das Erreich­te und Gelern­te zu wür­di­gen und so zu fes­ti­gen: Teamer­fol­ge dür­fen gefei­ert wer­den!

3. Auf der Ebe­ne der Füh­rungs­kraft:

  • Wie der Herr so’s G’scherr“ heißt eine oft zutref­fen­de Redens­art im Süden unse­rer Repu­blik. Wo statt fun­dier­ter Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung nur Wer­be­sprü­che geklopft wer­den („Wir schaf­fen das“) oder ande­rer­seits Beden­ken, Reak­ti­vi­tät und Zöger­lich­keit vor­ge­lebt wer­den, hat posi­ti­ve Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung es schwer, sich im Team und bei den Mit­ar­bei­te­rIn­nen zu ent­wi­ckeln.
  • Dar­über hin­aus ist es an Ihnen als Füh­rungs­kraft im Arbeits­all­tag viel­fäl­ti­ge Gele­gen­hei­ten zu schaf­fen, die die Erhö­hung der Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung ermög­li­chen. Zum Bei­spiel Arbeit sinn­voll zu auf­zu­tei­len, die Her­an­ge­hens­wei­se an die Auf­ga­ben zuneh­mend den Mit­ar­bei­tern selbst zu über­las­sen oder Arbeits­pa­ke­te so zu tak­ten, dass kur­ze Feed­back­bö­gen ent­ste­hen, die durch die Bestä­ti­gung oder die Ver­än­de­rungs­not­wen­dig­keit des Her­an­ge­hens die Wei­ter­ent­wick­lung der Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung lau­fend för­dern.

Sie mer­ken schon: Einigs, was sich im Füh­rungs­all­tag man­cher ver­teil­ter Teams noch fin­det – Team­mit­glie­der agie­ren ledig­lich als ver­län­ger­ter Arbeits­arm der Füh­rungs­kraft, man­geln­de Ent­schei­dungs- und Pro­zess­ge­stal­tungs­spiel­räu­me, über­mä­ßig stan­dar­di­sier­te Arbeits­ab­läu­fe, „Füh­rungs­kraft als Vor­den­ker“ und ähn­li­ches mehr – ist hier schlicht kon­tra­pro­duk­tiv und wert über­dacht zu wer­den.

Für vie­le ver­teil­te Teams soll­ten Ent­wick­lungs­an­ge­bo­te wie die oben genann­ten durch­aus umsetz­bar sein, benö­ti­gen aber sicher — wie die meis­ten Teament­wick­lungs­pro­zes­se “aus der Fer­ne” — ein deut­li­ches Mehr an Kom­mu­ni­ka­ti­on jen­seits der eMail. Die­sen Auf­wand soll­te es – oben war ja schon ein­mal der Hin­weis, dass die Resi­li­enz­för­de­rer auch außer­halb der Kri­sen­si­tua­ti­on für Hoch­leis­tungs­teams bestim­mend sind! – wohl wert sein.

Was mei­nen Sie? Was könn­ten Sie dazu bei­tra­gen, dass Ihr Team sei­ne Selbst­wirk­sam­keits­er­war­tung fes­tigt und so resi­li­en­ter und leis­tungs­fä­hi­ger wird? Schrei­ben Sie es gern unten in den Kom­men­tar.

 

* Gould, Dan et al. (1999). Les­sons from Naga­no. In: Olym­pic Coach 9(3), S. 2–5.

** Band­ura, Albert (1977). Self-effi­cacy: Toward a uni­fy­ing theo­ry of beha­vio­ral chan­ge. In: Psy­cho­lo­gi­cal Review 84(2), S. 191–215.

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