Damit das Team wieder aufsteht: Leistungsfähiger als zuvor!

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Wie lässt sich Teamresilienz in verteilten Teams fördern?

Der Begriff „Resilienz“ ist heute in aller Munde. Er meint die Fähigkeit eines Men­schen, aus ein­er Krisen­si­t­u­a­tion trotz des per­sön­lichen Rückschlags let­ztlich unbeschadet oder gar gestärkt her­vorzuge­hen. Bei Resilienz geht es also nicht zulet­zt um das Ler­nen in und aus der schwieri­gen Sit­u­a­tion.

Ler­nen aus dieser schwieri­gen Sit­u­a­tion, die den Men­schen dur­chaus erwis­cht, drückt, „ver­formt“ (ursprünglich war „Resilienz“ ja ein Ter­mi­nus aus der Mate­ri­alkunde) , der nun sein­er­seits dank der Aktivierung sein­er Ressourcen einen oder bess­er „seinen“ Weg find­et, hier­mit so umzuge­hen, dass er als „Ste­haufmän­nchen“ wieder fast wie neu oder gar bess­er daste­ht.

Die genan­nten Ressourcen kön­nen dabei „innere“ – wie zum Beispiel die per­sön­liche Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung oder die Selb­st­de­f­i­n­i­tion als Gestal­ter statt als Opfer – sein, oder im Umfeld zur Ver­fü­gung ste­hende, kon­textuelle. Hierzu zählen ins­beson­dere tragfähige soziale Beziehun­gen und Net­zw­erke, die wohl zu den am einge­hend­sten unter­sucht­en dieser „Resilien­zförder­er“ gehören.

In der Regel wer­den Krisen­si­t­u­a­tio­nen für die Betrof­fe­nen wed­er abwend­bar, verän­der­bar noch wählbar sein. Die eigene Hal­tung, die eige­nen Gedanken und Emo­tio­nen und damit die Hand­lungsmöglichkeit­en jedoch schon. Let­ztlich geht es bei Resilienz also um eine durch Erfahrun­gen und Lern­prozesse fundierte innere Hal­tung, die in „wieder einen kühlen Kopf bekom­men“, pro-aktives und zielführen­des Han­deln, Koop­er­a­tion usw. mün­det.

Hal­ten wir’s fest: Resilienz in diesem Sinne ist nicht „gottgegeben“, son­dern (wenn auch oft unfrei­willig) lern­bar und weit­er zu entwick­eln.

Im Laufe der let­zten Jahre ist es üblich gewor­den, nicht immer ganz glück­lich wie ich meine, von der Resilienz von Unternehmen, Organ­i­sa­tio­nen und ihren Ein­heit­en zu sprechen. Hier heißt es, immer deut­lich zu machen, was „Resilienz“ bezo­gen auf anderes als Men­schen (oder Mate­ri­alien) denn bedeuten soll.

Hin­sichtlich Teams scheint die Vorstel­lung ein­er „Team­re­silienz“, die ergänzend mehr ist als die Summe der resilien­ten Team­mit­glieder, dur­chaus sin­nvoll. Das Team als lebendi­ges Ganzes beste­hend aus einzel­nen Team­mit­gliedern und ihren Beziehun­gen untere­inan­der han­delt in sein­er Grup­pen­dy­namik ja immer wieder anders, als die Betra­ch­tung nur der einzel­nen Team­mit­glieder erwarten lassen wür­den.

Und es sind in diesem Bild dur­chaus plöt­zlich auftre­tende Krisen, unvorherge­se­hene Verän­derun­gen des Mark­tes und des Wet­tbe­werbs, Verän­derun­gen inner­be­trieblich zur Ver­fü­gung ste­hen­der Ressourcen, Fehlentschei­dun­gen mit weitre­ichen­den Fol­gen usw. usf., die auf dieses Team (und hierüber auch wieder seine einzel­nen Team­mit­glieder) drück­end ein­wirken.

Ein resilientes Team wäre dann ein solch­es, das – getrof­fen von der unmit­tel­baren, den Fortbe­stand des Teams und sein­er Arbeit gefährden­den Krisen­si­t­u­a­tion – die eigene Pro­duk­tiv­ität aus eigen­er Kraft schnell wiedergewin­nt und in vollem Umfang leis­tungs­fähig ist. Gesteigert leis­tungs­fähig sog­ar, dank der Lern­er­fahrung des gemein­samen Meis­terns der Sit­u­a­tion. Mag sein, das Team ver­fügt dann sog­ar über zusät­zliche Fähigkeit­en und Fer­tigkeit­en, Wis­sen und Kom­pe­ten­zen, die es bzw. auch das jew­eilige Team­mit­glied sich zur Bewäl­ti­gung der Krise aneignen musste. Das Team ist also an der über­wälti­gen­den Her­aus­forderung durch Besin­nung auf seine Ressourcen und deren Nutzung und Weit­er­en­twick­lung gewach­sen.

Die Lit­er­atur weist zur Resilienz auf der indi­vidu­ellen Ebene auf eine Rei­he von Resilien­zförder­ern hin: Hal­tun­gen, Überzeu­gun­gen, Gedanken, Erfahrun­gen, Soft-Skills, Beziehun­gen und mehr, die helfen, die Krise zu meis­tern. Einige davon – zum Beispiel hohe Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung, Pro-Aktiv­ität, und Selb­st­de­f­i­n­i­tion als Gestal­tende habe ich oben schon genan­nt. Auch – und da das Team selb­st diese Ressource liefern kann beson­der rel­e­vant — tragfähige soziale Kon­tak­te, die die Selb­st- und Sachk­lärung im Dia­log ermöglichen, die die Bewusst­machung eigen­er und gemein­schaftlich­er Ressourcen sowie die Entwick­lung gemein­samer Lösun­gen fördern.

Was macht das Konzept der Team­re­silienz so inter­es­sant? Nicht zulet­zt, dass die „Resilien­zförder­er“ Hal­tun­gen sind, die wir auch beson­ders leis­tungs­fähi­gen Teams zuschreiben! Einiges muss zwar beim Hochleis­tung­steam noch hinzukom­men, aber die Resilien­zförder­er sind immer dabei.

Was heißt das für Sie als Führungskraft, wenn Sie ein verteiltes Team führen?

Ich werde kün­ftig immer wieder ein­mal einen der Resilien­zförder­er nehmen, um an seinem Beispiel über die Fol­gen für Führung nachzu­denken: Heute soll es die pos­i­tive Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung sein, also die grundle­gende Überzeu­gung, eine bes­timmte Auf­gabe erfol­gre­ich meis­tern zu kön­nen, so dass das gewün­schte Endergeb­nis erre­icht wird.

Stu­di­en zu diese begrün­dete Zuver­sicht gibt es einige: So war dies sowohl für die einzel­nen Sportler wie auch für die Teams bei den US-amerikanis­chen Sportlern der Olymp­is­chen Spiele in Nagano ein­er der erfol­gseentschei­den­den Fak­toren.*

Soll pos­i­tive Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung als zen­trale Fähigkeit im Team nach­haltig entwick­elt wer­den, wäre wohl, wie auch bei anderen die Iden­tität des Teams betr­e­f­fend­en Tea­men­twick­lungs­maß­nah­men, ein Vorge­hen auf 3 Ebe­nen möglich:

1. Auf der indi­vidu­ellen Ebene der Team­mit­glieder:

  • Hil­fre­ich wäre es, die Arbeit so zu gestal­ten, dass sie vom jew­eili­gen Team­mit­glied als kom­plex (und damit bedeut­sam) wahrgenom­men wird. Dies ist nach Ban­dura**[ii] gewis­ser­maßen der Kern der Erfahrung, die zu ein­er pos­i­tiv­en Selb­ster­wartung führt. Ein­fache Tätigkeit­en wer­den sich­er zuhauf auch von jedem im Team zu bewälti­gen sein, fördern aber die Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung nicht entschei­dend.
  • Als Führungskraft sind Sie gefordert, Unter­stützung nur im Sinne des Coach­ings anzu­bi­eten: als Spar­ringspart­ner, Anreger, Cheer­leader usw. im Sinne ein­er „Hil­fe zur Selb­sthil­fe“. Möglichst aber auf Beratung und Begleitung in der Sache zu verzicht­en: Externe Hil­fe bei der Erfül­lung der eigentlichen Auf­gabe wirkt näm­lich hin­sichtlich der Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung kon­trapro­duk­tiv.
  • Für die Ein­bet­tung in die Tea­men­twick­lung – und für all diejeni­gen, die wertschätzen­des Feed­back zu schätzen wis­sen oder gar ein Stück weit darauf angewiesen sind, um die eigene Leis­tung tat­säch­lich als solche würdi­gen zu kön­nen, ohne­hin notwendig – wäre der indi­vidu­elle Erfolg auch pub­lik zu machen. Von der ein­fachen Erwäh­nung bis hin zur expliziten Würdi­gung durch die Gruppe.

2. Auf der Ebene des Teams selb­st:

  • Ana­log der Arbeits­gestal­tung für die einzel­nen Team­mit­glieder wäre es hil­fre­ich, zunehmend die Team- und Arbeit­sor­gan­i­sa­tion in die Hände des Teams selb­st zu leg­en.
  • Immer kom­plexere Selb­stor­gan­i­sa­tion im Team kön­nte zum Beispiel durch laufend­en Aus­tausch und Selb­stre­flex­ion zur aktuellen Selb­st­wirk­samkeit und Resilienz des Teams unter­stützt wer­den. Hierüber hat das Team auch die Möglichkeit, den Wert hoher Vielfalt (oder „Bun­theit“) im Team – zum Beispiel im Rah­men stärken- und entwick­lung­sori­en­tiert­er Arbeit­steilung – bess­er zu ver­ste­hen und zu nutzen.
  • Auch auf Teamebene bietet sich an, das Erre­ichte und Gel­ernte zu würdi­gen und so zu fes­ti­gen: Team­er­folge dür­fen gefeiert wer­den!

3. Auf der Ebene der Führungskraft:

  • Wie der Herr so’s G’scherr“ heißt eine oft zutr­e­f­fende Reden­sart im Süden unser­er Repub­lik. Wo statt fundiert­er Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung nur Werbe­sprüche gek­lopft wer­den („Wir schaf­fen das“) oder ander­er­seits Bedenken, Reak­tiv­ität und Zöger­lichkeit vorgelebt wer­den, hat pos­i­tive Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung es schw­er, sich im Team und bei den Mitar­bei­t­erIn­nen zu entwick­eln.
  • Darüber hin­aus ist es an Ihnen als Führungskraft im Arbeit­sall­t­ag vielfältige Gele­gen­heit­en zu schaf­fen, die die Erhöhung der Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung ermöglichen. Zum Beispiel Arbeit sin­nvoll zu aufzuteilen, die Herange­hensweise an die Auf­gaben zunehmend den Mitar­beit­ern selb­st zu über­lassen oder Arbeitspakete so zu tak­ten, dass kurze Feed­back­bö­gen entste­hen, die durch die Bestä­ti­gung oder die Verän­derungsnotwendigkeit des Herange­hens die Weit­er­en­twick­lung der Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung laufend fördern.

Sie merken schon: Einigs, was sich im Führungsall­t­ag manch­er verteil­ter Teams noch find­et – Team­mit­glieder agieren lediglich als ver­längert­er Arbeit­sarm der Führungskraft, man­gel­nde Entschei­dungs- und Prozess­gestal­tungsspiel­räume, über­mäßig stan­dar­d­isierte Arbeitsabläufe, „Führungskraft als Vor­denker“ und ähn­lich­es mehr – ist hier schlicht kon­trapro­duk­tiv und wert über­dacht zu wer­den.

Für viele verteilte Teams soll­ten Entwick­lungsange­bote wie die oben genan­nten dur­chaus umset­zbar sein, benöti­gen aber sich­er — wie die meis­ten Tea­men­twick­lung­sprozesse “aus der Ferne” — ein deut­lich­es Mehr an Kom­mu­nika­tion jen­seits der eMail. Diesen Aufwand sollte es – oben war ja schon ein­mal der Hin­weis, dass die Resilien­zförder­er auch außer­halb der Krisen­si­t­u­a­tion für Hochleis­tung­steams bes­tim­mend sind! – wohl wert sein.

Was meinen Sie? Was kön­nten Sie dazu beitra­gen, dass Ihr Team seine Selb­st­wirk­samkeit­ser­wartung fes­tigt und so resilien­ter und leis­tungs­fähiger wird? Schreiben Sie es gern unten in den Kom­men­tar.

 

* Gould, Dan et al. (1999). Lessons from Nagano. In: Olympic Coach 9(3), S. 2–5.

** Ban­dura, Albert (1977). Self-effi­ca­cy: Toward a uni­fy­ing the­o­ry of behav­ioral change. In: Psy­cho­log­i­cal Review 84(2), S. 191–215.

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