HERVORRAGENDE ERGEBNISSE MIT COACHING

Guten Tag und hallo! Ich, Thomas Knappe, unterstütze seit 20+ Jahren als Berater und Coach Führungskräfte dabei, in schwierigen Situationen tragfähige Lösungen zu entwickeln und (wieder) besonders erfolgreich zu handeln: in z. B. Konfliktsituationen, gravierenden Veränderungsprozessen oder beim Aufbau verteilter Hochleistungsteams.

Zudem biete ich Workshops und Coachingprogramme zu den Führungs- und Selbstführungsthemen meiner Kunden/Kundinnen an.

FÜHREN AUS DER FERNE

“Verteilte Teams so wirksam führen wie Präsenzteams? Sie trotz der Entfernung zu Hochleistungsteams entwickeln? Geht das? Und wie?”
Das wäre wohl ein Gespräch wert.

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IMPULSE

Sind die nebenstehenden Themen für Sie interessant? Nehmen Sie sich kurz die Zeit, einen der Artikel zu lesen. Und lassen Sie mich wissen, was Sie dazu denken.

Letzte Beiträge

- DAMIT DAS TEAM WIEDER AUFSTEHT
  Wie lässt sich Teamresilienz in verteilten Teams fördern? Der Begriff „Resilienz“ ist heute in aller Munde. Er meint die Fähigkeit eines Menschen, aus einer Krisensituation trotz des persönlichen Rückschlags letztlich unbeschadet oder gar gestärkt hervorzugehen. Bei Resilienz geht es also nicht zuletzt um das Lernen in und aus der schwierigen Situation. Lernen aus dieser schwierigen Situation, die den Menschen durchaus erwischt, drückt, „verformt“ (ursprünglich war „Resilienz“ ja ein Terminus aus der Materialkunde) , der nun seinerseits dank der Aktivierung seiner Ressourcen einen oder besser „seinen“ Weg findet, hiermit so umzugehen, dass er als „Stehaufmännchen“ wieder fast wie neu oder gar besser dasteht. Die genannten Ressourcen können dabei „innere“ – wie zum Beispiel die persönliche Selbstwirksamkeitserwartung oder die Selbstdefinition als Gestalter statt als Opfer – sein, oder im Umfeld zur Verfügung stehende, kontextuelle. Hierzu zählen insbesondere tragfähige soziale Beziehungen und Netzwerke, die wohl zu den am eingehendsten untersuchten dieser „Resilienzförderer“ gehören. In der Regel werden Krisensituationen für die Betroffenen weder abwendbar, veränderbar noch wählbar sein. Die eigene Haltung, die eigenen Gedanken und Emotionen und damit die Handlungsmöglichkeiten jedoch schon. Letztlich geht es bei Resilienz also um eine durch Erfahrungen und Lernprozesse fundierte innere Haltung, die in „wieder einen kühlen Kopf bekommen“, pro-aktives und zielführendes Handeln, Kooperation usw. mündet. Halten wir’s fest: Resilienz in diesem Sinne ist nicht „gottgegeben“, sondern (wenn auch oft unfreiwillig) lernbar und weiter zu entwickeln. Im Laufe der letzten Jahre ist es üblich geworden, nicht immer ganz glücklich wie ich meine, von der Resilienz von Unternehmen, Organisationen und ihren Einheiten zu sprechen. Hier heißt es, immer deutlich zu machen, was „Resilienz“ bezogen auf anderes als Menschen (oder Materialien) denn bedeuten soll. Hinsichtlich Teams scheint die Vorstellung einer „Teamresilienz“, die ergänzend mehr ist als die Summe der resilienten Teammitglieder, durchaus sinnvoll. Das Team als lebendiges Ganzes bestehend aus einzelnen Teammitgliedern und ihren Beziehungen untereinander handelt in seiner Gruppendynamik ja immer wieder anders, als die Betrachtung nur der einzelnen Teammitglieder erwarten lassen würden. Und es sind in diesem Bild durchaus plötzlich auftretende Krisen, unvorhergesehene Veränderungen des Marktes und des Wettbewerbs, Veränderungen innerbetrieblich zur Verfügung stehender Ressourcen, Fehlentscheidungen mit weitreichenden Folgen usw. usf., die auf dieses Team (und hierüber auch wieder seine einzelnen Teammitglieder) drückend einwirken. Ein resilientes Team wäre dann ein solches, das – getroffen von der unmittelbaren, den Fortbestand des Teams und seiner Arbeit gefährdenden Krisensituation – die eigene Produktivität aus eigener Kraft schnell wiedergewinnt und in vollem Umfang leistungsfähig ist. Gesteigert leistungsfähig sogar, dank der Lernerfahrung des gemeinsamen Meisterns der Situation. Mag sein, das Team verfügt dann sogar über zusätzliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, Wissen und Kompetenzen, die es bzw. auch das jeweilige Teammitglied sich zur Bewältigung der Krise aneignen musste. Das Team ist also an der überwältigenden Herausforderung durch Besinnung auf seine Ressourcen und deren Nutzung und Weiterentwicklung gewachsen. Die Literatur weist zur Resilienz auf der individuellen Ebene auf eine Reihe von Resilienzförderern hin: Haltungen, Überzeugungen, Gedanken, Erfahrungen, Soft-Skills, Beziehungen und mehr, die helfen, die Krise zu meistern. Einige davon – zum Beispiel hohe Selbstwirksamkeitserwartung, Pro-Aktivität, und Selbstdefinition als Gestaltende habe ich oben schon genannt. Auch – und da das Team selbst diese Ressource liefern kann besonder relevant – tragfähige soziale Kontakte, die die Selbst- und Sachklärung im Dialog ermöglichen, die die Bewusstmachung eigener und gemeinschaftlicher Ressourcen sowie die Entwicklung gemeinsamer Lösungen fördern. Was macht das Konzept der Teamresilienz so interessant? Nicht zuletzt, dass die „Resilienzförderer“ Haltungen sind, die wir auch besonders leistungsfähigen Teams zuschreiben! Einiges muss zwar beim Hochleistungsteam noch hinzukommen, aber die Resilienzförderer sind immer dabei. Was heißt das für Sie als Führungskraft, wenn Sie ein verteiltes Team führen? Ich werde künftig immer wieder einmal einen der Resilienzförderer nehmen, um an seinem Beispiel über die Folgen für Führung nachzudenken: Heute soll es die positive Selbstwirksamkeitserwartung sein, also die grundlegende Überzeugung, eine bestimmte Aufgabe erfolgreich meistern zu können, so dass das gewünschte Endergebnis erreicht wird. Studien zu diese begründete Zuversicht gibt es einige: So war dies sowohl für die einzelnen Sportler wie auch für die Teams bei den US-amerikanischen Sportlern der Olympischen Spiele in Nagano einer der erfolgseentscheidenden Faktoren.* Soll positive Selbstwirksamkeitserwartung als zentrale Fähigkeit im Team nachhaltig entwickelt werden, wäre wohl, wie auch bei anderen die Identität des Teams betreffenden Teamentwicklungsmaßnahmen, ein Vorgehen auf 3 Ebenen möglich: 1. Auf der individuellen Ebene der Teammitglieder: Hilfreich wäre es, die Arbeit so zu gestalten, dass sie vom jeweiligen Teammitglied als komplex (und damit bedeutsam) wahrgenommen wird. Dies ist nach Bandura**[ii] gewissermaßen der Kern der Erfahrung, die zu einer positiven Selbsterwartung führt. Einfache Tätigkeiten werden sicher zuhauf auch von jedem im Team zu bewältigen sein, fördern aber die Selbstwirksamkeitserwartung nicht entscheidend. Als Führungskraft sind Sie gefordert, Unterstützung nur im Sinne des Coachings anzubieten: als Sparringspartner, Anreger, Cheerleader usw. im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“. Möglichst aber auf Beratung und Begleitung in der Sache zu verzichten: Externe Hilfe bei der Erfüllung der eigentlichen Aufgabe wirkt nämlich hinsichtlich der Selbstwirksamkeitserwartung kontraproduktiv. Für die Einbettung in die Teamentwicklung – und für all diejenigen, die wertschätzendes Feedback zu schätzen wissen oder gar ein Stück weit darauf angewiesen sind, um die eigene Leistung tatsächlich als solche würdigen zu können, ohnehin notwendig – wäre der individuelle Erfolg auch publik zu machen. Von der einfachen Erwähnung bis hin zur expliziten Würdigung durch die Gruppe. 2. Auf der Ebene des Teams selbst: Analog der Arbeitsgestaltung für die einzelnen Teammitglieder wäre es hilfreich, zunehmend die Team- und Arbeitsorganisation in die Hände des Teams selbst zu legen. Immer komplexere Selbstorganisation im Team könnte zum Beispiel durch laufenden Austausch und Selbstreflexion zur aktuellen Selbstwirksamkeit und Resilienz des Teams unterstützt werden. Hierüber hat das Team auch die Möglichkeit, den Wert hoher Vielfalt (oder „Buntheit“) im Team – zum Beispiel im Rahmen stärken- und entwicklungsorientierter Arbeitsteilung – besser zu verstehen und zu nutzen. Auch auf Teamebene bietet sich an, das Erreichte und Gelernte zu würdigen und so zu festigen: Teamerfolge dürfen gefeiert werden! 3. Auf der Ebene der Führungskraft: „Wie der Herr so’s G’scherr“ heißt eine oft zutreffende Redensart im Süden unserer Republik. Wo statt fundierter Selbstwirksamkeitserwartung nur Werbesprüche geklopft werden („Wir schaffen das“) oder andererseits Bedenken, Reaktivität und Zögerlichkeit vorgelebt werden, hat positive Selbstwirksamkeitserwartung es schwer, sich im Team und bei den MitarbeiterInnen zu entwickeln. Darüber hinaus ist es an Ihnen als Führungskraft im Arbeitsalltag vielfältige Gelegenheiten zu schaffen, die die Erhöhung der Selbstwirksamkeitserwartung ermöglichen. Zum Beispiel Arbeit sinnvoll zu aufzuteilen, die Herangehensweise an die Aufgaben zunehmend den Mitarbeitern selbst zu überlassen oder Arbeitspakete so zu takten, dass kurze Feedbackbögen entstehen, die durch die Bestätigung oder die Veränderungsnotwendigkeit des Herangehens die Weiterentwicklung der Selbstwirksamkeitserwartung laufend fördern. Sie merken schon: Einigs, was sich im Führungsalltag mancher verteilter Teams noch findet – Teammitglieder agieren lediglich als verlängerter Arbeitsarm der Führungskraft, mangelnde Entscheidungs- und Prozessgestaltungsspielräume, übermäßig standardisierte Arbeitsabläufe, „Führungskraft als Vordenker“ und ähnliches mehr – ist hier schlicht kontraproduktiv und wert überdacht zu werden. Für viele verteilte Teams sollten Entwicklungsangebote wie die oben genannten durchaus umsetzbar sein, benötigen aber sicher – wie die meisten Teamentwicklungsprozesse “aus der Ferne” – ein deutliches Mehr an Kommunikation jenseits der eMail. Diesen Aufwand sollte es – oben war ja schon einmal der Hinweis, dass die Resilienzförderer auch außerhalb der Krisensituation für Hochleistungsteams bestimmend sind! – wohl wert sein. Was meinen Sie? Was könnten Sie dazu beitragen, dass Ihr Team seine Selbstwirksamkeitserwartung festigt und so resilienter und leistungsfähiger wird? Schreiben Sie es gern unten in den Kommentar. * Gould, Dan et al. (1999): Lessons from Nagano. In Olympic Coach 9(3): 2-5. ** Bandura, Albert (1977): Self-efficacy. Toward a unifying theory of behavioral change. In Psychological Review 84(2): 191-215.... Weiterlesen...
- WAS KANN ICH GANZ AM ANFANG TUN, DAMIT SCHNELL VERTRAUEN IM TEAM ENTSTEHT?
  Na, das ist eine Frage, wie Sie im Coaching und Workshop immer wieder gern von Klienten gestellt wird: Wofür müssen Sie ganz am Anfang sorgen, damit im Team schnell Vertrauen entsteht? Meine Antwort: Es kommt darauf an … Auf was? Da fallen mir vor allem 3 Punkte ein: “Wie ist die Struktur des Teams?”, “Was ist Ihr Verständnis von Vertrauen?”, und “Was meint für Sie “am Anfang”?” Erst einmal also zur Struktur des Teams: Präsenzteam oder verteiltes Team (inklusive vermischter Formen)? Das macht einen erheblichen Unterschied, nicht wahr? Und es hat mit Ihrem Verständnis von Vertrauen zu tun: Bei Präsenzteams gehen wir meist (und zurecht!) davon aus, dass Vertrauen Hand in Hand mit besserem Kennenlernen geht, wächst und gedeiht. Kommt Zeit, kommt Vertrauen. Bei verteilten Teams besteht eine räumliche (ggf. auch zeitliche, kulturelle usw.) Trennung, die wesentlich bewirkt, dass die Formel “ein angemessener Zeitraum führt zu unzähligen gemeinsamen Erlebnissen und persönlichem Kennenlernen im Arbeitsalltag und so schrittweise zu tragfähigem Vertrauen” nicht mehr gilt. Der Faktor Zeit bringt Ihnen hier nicht den entscheidenden Nutzen: Wenn Sie hierauf vertrauen wollten, würde Vertrauensbildung im verteilten Team auf jeden Fall sehr, sehr lang dauern. Statt dessen gibt es einige Forschung zu einem bei verteilten Teams gut erkennbaren Phänomen, dem sogenannten “Swift Trust”. Anmerkung: Dieses Phänomen gibt es offenbar auch in Präsenzteams, in verteilten Teams ist es jedoch viel ausgeprägter und aus den genannten Gründen auch wesentlicher. “Swift Trust” meint letztlich: Die Teammitglieder sind in der anfänglichen Kennenlernphase der Teamfindung bereit, einen ersten Vertrauensvorschuss zu geben! Das ist für Sie als Führungskraft die Chance, aus einem flüchtigen Vertrauensvorschussphänomen ganz viel zu machen. Übrigens: Wenn Sie sich gern in solch wichtige Aspekte professionell einarbeiten, finden Sie unten als Anregung drei Texte, die zu lesen – meine ich – lohnt. Die verbleibende Frage ist jetzt: Was meinen Sie konkret mit “am Anfang”? Das erste Händeschütteln (mit trockenen Händen und angemessen festem Händedruck)? Das erste Jahr? Oder das erste Meeting, den “Take-Off”, wie das heute oft heißt. Die meisten meiner Klienten meinen diesen zeitlichen Rahmen eines ersten gemeinsamen Meetings und Kennenlernens. Nehmen wir also an, es geht Ihnen um ein verteiltes Team, das erste gemeinsame Meeting und Sie können zu recht davon ausgehen, dass hier “Swift Trust” eine Rolle spielt. Dieses flüchtige Vertrauen heißt es nun möglichst gut zu nutzen! Wenn Sie ein reales Meeting haben – das kommt immer wieder auch bei verteilten Teams vor und ich schreibe das hier, damit auch Führungskräfte von Präsenzteams etwas mit den folgenden Gedanken anfangen können! – begrüßen Sie die Teammitglieder. Achten Sie auf Ihre Erscheinung und Ihre Hände (s.o.). Ich erwähne das besonders, weil das gepflegte Auftreten als ein Sich-Bemühen um den Anderen und natürlich der Handschlag in unseren Breiten als wichtige vertrauensbildende Rituale gelten. In der Kennenlernphase kennen wir die anderen eben noch nicht! Will heißen, “innere Werte” spielen hier noch keine Rolle. Im Vordergrund stehen schnell zu gewinnende äußere Eindrücke, die das erste – und wie sich immer wieder herausstellt, sehr nachhaltige – Bild vom Vorgesetzten, Kollegen usw. prägen. Zum Beispiel: Aussehen, Händedruck, Stimme, Intonation, Kommunikationsfähigkeiten, Sozialverhalten. Bei verteilten Teams im virtuellen Meeting spielen hiervon die ersten beiden Punkte naturgemäß keine Rolle, wenn Sie mit einem Präsenzmeeting starten, gelten jedoch alle Punkte und mehr. Es wäre also sicher hilfreich, sich um eine “glaubwürdige” Stimmlage und Stimmführung zu bemühen. Außerdem natürlich: Je klarer, verbindlicher und durchaus ein wenig mehr als nötig von sich selbst preisgebender Sie reden, umso förderlicher im Sinne des Vertrauens. Denn umso eher befinden sich Ihre Teammitglieder “gefühlt” im grünen Bereich. Und die Entwicklung eines Gefühls der Sicherheit geht für viele Menschen mit Vertrauen Hand in Hand. Vielleicht nehmen Sie sich einmal selbst auf dem Handy auf, hören’s ab und fragen sich ehrlich: “Macht es mir dieser Mensch leicht, Vertrauen zu ihm/ihr zu fassen?” Verteilte Teams sind in der Regel erkennbar aufgabenorientierter – wissend, dass sie die anderen nur selten persönlich erleben werden – als Präsenzteams. Zu wissen, dass man sich bei seinen Kollegen auf ausgewiesene Expertise – Abschlüsse, bisherige Positionen und nachvollziehbare berufliche Erfolge usw. – verlassen kann, hilft dem eigenen Vertrauen auf die Sprünge. Das gilt auch für klare Informationen über die künftigen Strukturen und darüber, wie jeder in das Gesamtgefüge der künftigen Aufgabenstellungen passt. All dies gibt Anlass, den anderen Vertrauen entgegenzubringen. Ihrem Team und Ihnen wird es daher sicher helfen, gerade die Experten-Aspekte der künftigen Teammitgleider zu betonen: Vorstellungsrunden, in denen paarweise die eine den anderen vorstellt, können solchen Informationen zu noch mehr Glaubwürdigkeit zu verhelfen. Dann muss sich nämlich niemand selbst über den grünen Klee loben (auch wenn er oder sie die geäußerten Informationen gerade erst von der/dem Vorgestellten erhalten hat). Auch Ihre Äußerungen als Führungskraft, welche besondere Expertise die Einzelnen in Ihren Augen für das Team mitbringen, hilft, den “Swift Trust” auszuweiten. Was noch könnten Sie tun? Machen Sie sich einen Plan. Und zwar einen, der zu Ihnen passt: Auch die Authentizitätsvermutung der TeilnehmerInnen Ihnen gegenüber ist ein wichtiger Baustein für die allgemeins Vertrauensbildung. Nutzen Sie den flüchtigen Vertrauensvorschuss Ihres Teams gezielt aus. Denn auch für den “Swift Trust” gilt “vorbei ist vorbei” und Sie können’s nicht nachholen. Sie wissen ja: Beim verteilten Team benötigen Sie das Vertrauen gleich vorab, weil Sie sonst Teamentwicklung aus der Ferne kaum wirksam anbieten können! Sie haben hierzu weitere Ideen, die Sie gern teilen würden, zu denen Sie Feedback dazu bekommen oder Handlungsalternativen entwickeln wollen? Dann machen Sie gern mit beim nächsten Lunch-TeleWorkshop zu diesem Thema. Mehr dazu finden Sie hier auf coachingcolleg.de. Ihnen bei der Vertrauensbildung in Ihrem Team viel Freude und Erfolg! Leseanregungen zum “Swift Trust”: Ferrazzi, K. (2012): How to Build Trust in a Virtual Workplace. In: Harvard Business Review. Online https://hbr.org/2012/10/how-to-build-trust-in-virtual/ (Zugriff 4.3.2016). Robert, L. Jr./Dennis, A./Hung, Y.(2009): Individual Swift Trust and Knowledge-Based Trust in Face-to-Face and Virtual Team Members. In: Journal of Management Information Systems, Fall 26(2), S. 241-279. Crisp, C. B./Jarvenpaa, S.(2013): Swift trust in global Virtual teams trusting beliefs and normative actions. In: Journal of personnel psychology, 12(1), S. 45-56.... Weiterlesen...

Thomas A. Knappe ist aufgenommen bei brainGuide

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